A one-piece-flow és SMED témakörhöz eszembe jutott egy példa:
Az autógyártásban a festőkamrában általában nagyobb darabszámú csoportokban festik a hasonló színű autókat, pl. 10 piros-10 fehér-10 kék. Ennek egyik oka, hogy a festőrendszert minden szín után át kell mosni egy nagyon drága anyaggal, hogy az előző színt teljes egészében eltávolítsák a rendszerből. A toyota kifejlesztett egy olyan megoldást, amivel ezt a mosást teljes egészében kiküszöböli. A festőrobot ui. minden színhez odakészített cartridge-eket használ, amit autónként cserél. Maga a robot nem tartalmaz olyan alkatrészt (csövet, fejet,...), ami festékes lehetne, a cartridge tartalmazza ezeket. Így a toyota ebben az esetben 1 teljes festősort leszerelhetett, mert képes egymás után bármilyen színű autók festésére.
amiről a legutóbbi néhány bejegyzés született (munkatársak bevonása), az az egyik legnehezebb része a folyamatszervezésnek, legyen az bármilyen módszertanú (6 sigma, lean, klasszikus). Én a következőket tudom ehhez hozzátenni:
Az emberek motiválásának több módja és szintje van. A (több) pénz nem motiváció. Az a pénz, amit keresel, az elégedettséghez segít hozzá. Ha több pénzt kapsz, akkor rövid ideig javulni látszik a munkakedved, de ez aztán elmúlik, mert a több pénz nem oldja meg azokat a problémákat, amikről néhány bejegyzés szól (attól nem lesz nagyobb elfogadottsága a munknak vagy a főnök nem lesz normálisabb pl). A motiváció olyan dolgokat jelent, mint pl. a megfelelő munkakörnyezet kialakítása, továbbképzések lehetősége, ötletek elismerése (nem kifejezetten pénzben), kihívást jelentő munka, amiben a munkatárs képességei kihasználásra kerülnek.
Más: a felsorolt témakörök mindegyikéről nagyon sokat lehetne írni. Néhányuk azonban összefügg, ezek a one-piece-flow és a SMED pl. A one-piece-flow olyan folyamatot jelent, amiben az egymás utáni egyforma/azonos termékek mennyisége 1 vagy nagyon alacsony (az eddigi legalacsonyabb ilyen termelés, amivel találkoztam az 6 darabos volt, azaz ugyanolyan termékből 6 darabot készítettek, amikor a vevő elvitte a késztermékeket a raktárból). Mivel a megmunkáló és présgépekre általában a nagy darabszámos gyártás jellemző, így meglehetősen rugalmatlanok és tetemes raktárkészletet okoznak. A SMED technológiával ezen gépek átszerelési ideje (ami az utolsó jó darab és a rá következő első jó darab között eltelt idő) csökkenthető olyan módon, hogy megfigyelünk, filmre veszünk és részeire bontunk egy átszerelést, majd megállapítjuk, melyek azok a tevékenységek, amelyek valóban értékteremtőek a folyamatban (veszteségek kiküszöbölése). Majd a fennmaradt tevékenységeket elemezve igyekszünk a tényleges átszerelési időt úgy csökkenteni, hogy amit lehet, a tényleges átszerelés előtt vagy után végzünk el, vagy pedig tevékenységeket párhuzamosítunk.
A vezetőség hogy ált az ösztönzés bevezetéséhez? 2Eur az nagyon kevés, de ha sikerül a wellnes hétvégés kirándulás, vagy a tárgyi jutik bevezetése, az már ösztönzőbb lehet! Sőt még csapatépítésre is lehetőséget ad! Fuggeni fog ez a fejlesztés álltal megtakarított öszeg nagyságától?
"Nagyon nagy munkába telik a dolgozóval tudatosítani a vállalati érdekek előtérbe helyezését. Ezt 70-100 ezer Ft nettóval igazán nagy kihívás megoldani Nos szó mi szó érdekes dolgok ezek, minden cég szembesül vele és mindenki megpróbálja tökéletesen lekezelni."
Érdekes téma ez. Nagyon elhatárolódnak az ösztönzési módszerek a ranglétra különböző szintjein. Az operátoroknak a legösztönzőbb a pénz, bárki bármit is mond! Nyilván nekik az az öröm, ha meg tudják venni a gyereknek az új cipőt, az új mosógépet, befizetni az elmaradt csekkeket, nem azon izgulni, hogy mi lesz a hó végén stb. Ezen kívűl úgy gondolom, hogy egy eszköz marad ami ösztönzőleg tud hatni. Emberszámba kell őket venni! (nem hiszem hogy ezt ki kéne fejtenem..)
ELőször is privátban szívesebben mutatnám be néhány szóban a termelési rendszerünket. A toyotához(!) hasonló de a német anyacég mintájára lett átvéve.
A dolgozói motiválás 2 EUR/beadott és megvalósított ötlet, hozzá kell hogy tegyem jó ötletek születnek de a megvalósítások elakadnak. Hiányzik a konzekvencia. Idén kiegészítjük az ötletezést tárgyi juttatásokkal és/vagy szakmai kirándulás, wellness hétvégére kirándulás, látogatás anyavállalathoz stb. Remélem eredményesebb lesz.
Cégünknél szintén nem a legszerencsésebb úgymond "fasírtban" lenni. Értem ezt a két terület között. Management és termelés között úgymond ütköző szerepet betölteni. Bár én hiszek abban, hogy ha a dolgozók rájönnek a javítások eredményeire ha kismértékben is de motivált lesz és érdekelté teszi őt is. Persze a javítások eredménye az, hogy legtöbbször magasabb darabszám, vagy rövidebb időt von maga után. Nagyon nagy munkába telik a dolgozóval tudatosítani a vállalati érdekek előtérbe helyezését. Ezt 70-100 ezer Ft nettóval igazán nagy kihívás megoldani Nos szó mi szó érdekes dolgok ezek, minden cég szembesül vele és mindenki megpróbálja tökéletesen lekezelni. Általános recept nincs. Azért kell szakmai ismereteinket bőviteni és minél több gyakorlatot szerezni.
Örülnék, ha privátban elküldenétek a munkahelyetek nevét és beosztásotokat Nem biztos, hogy a fórmon etikus a belső folyamatokat kitárgyalni ha megszűnik az anonimitás.
Még vmi: one-piece-flow, WIP készlettel, Mozgatási idők, SMED projekt, OEE számok, TPM stb. Beszélünk ezekről gyakorlatiasabban?
Igen ezen az úton indultam el. A statisztika már 80%-ban kész van. Még azt tervezem, hogy egy érték-áram térképet is készítek, amin egyből meg tudom mutatni, hogy hol van a probléma. Ezenkívül egyből szeretnék különböző javaslatokat tenni a folyamat eredményes javítására is. A háttérben pedig folyik egy kis szervezkedés is. Igyekszem stratégiailag fontos emberkéket magam mögé állítani a diri ésszerű és higgadt meggyőzéséhez. Nehogy véletlenül úgy tűnjön, hogy ő a hülye....csak nem lehetett egyértelműen látni a problémát a vizuális kontroll hiánya miatt! (khm). Ha minden jól megy a jövő hét közepe-vége felé már tudok referálni a fejleményekről!
Egyre jobb témákról fórumozunk. Tényleg megérnek néhány sort. Az olvasottakból azt a következtetést vontam le, hogy a folyamatok hasonlóan működnek a multiknál mindegy, hogy kvp, kaizen vagy TPS, Lean stb, stb.
iynas én azt javasolnám a kérdésedre, hogy cselekedj az a) pontban leírtak szerint, de a statisztikai kimutatások legyenek nagyon pontosak, naprakészek és senki ne találjon benne semmilyen hibát. Persze könnyű ezt mondani ill. leírni de mindenképp vedd figyelembe azt, hogy kinek tartozol beszámolási kötelezettséggel, ki van nagyobb befolyással a béredre, karrieredre stb., Én még mindíg az a) mellett lennék, úgy hogy már többször is átrágtam magam rajta. Szerintem sok diri rendelkezik vezetői képességekkel és azért is tart ki aaz álláspontja mellett mert ellenkező esetben kompromitálódna.
Mivel utálom, ha utálnak, ezért először a "leülni és megbeszélni" taktikába kezdtem bele mindkét féllel, aztán meglátjuk mi sül ki belőle. Egy dbos gyártás? ok!, 10perc alatt átálni? ok! WIP van, de most muszáj.....na jó tudunk faragni belőle! Tudunk még létszámot csökkenteni, elméleti (!!!) db számot emelni.....de. Az egyik statisztikai tényezőnk az állásidő mérése. Ez pl Januárban 29% volt!!! Az állásidő 87%-a anyaghiány miatti! Az ominózus anyagot egy másik részleg készíti, tehát nyilván ott a probléma. Azokon a napokon amikor volt elegendő alapanyag a azon a másik részlegen, a sorom is le tudta hozni a kívánt mennyiséget. Ja és ezeket az adatokat (is) látja az igazgató. Ennek ellenére nem látja be, hogy nem a gócponthoz küldött....
Azé' bizti ami bizti cv ment balra is meg jobbra is :-)
Nálunk sajna nincsenek ilyen ösztönző eszközök. Több kört futtotunk már ezért a vezetőségnél, de sajna nem adták áldásukat rá! Valamilyen oknál fogva a pénzt mint ösztönző eszközt abszolute nem fogadják el, a tárgyi jutalmaknál meg mindíg a kedvezőtlen adókorlátokra hivatkoznak. Pedig látni jó példákat is. pl a GE-nél a pénz(10k nagyságrendtől indul), a BOS-nél a tárgyi juti jött be(mikro, kvfőző stb). És a mai napig működik.
A létszámleépítés nálunk sem kírugást jelent, inkább új részlegre való átkerülést és/vagy a fluktuáció gyérebb pótlását. Ahhoz hogy az emberek támogatását megnyerjem azt a taktikát szoktam bevetni, hogy két párhuzamos fejlesztést indítok a soron. Az egyik a hivatalos Kaizen lépésekből áll, a másik nem hivatalos pedig megpróbál az embereken segíteni. Pl szóbaelegyedek az emberkékkel, és a beszélgetés alatt kipuhatolom a gondjaikat, bajaikat. ("1éve könyörgök, hogy.....de senki nem csinálja meg", "Nap végére teljesen kész vagyok, mert......de ha amúgy lenne, akkor jobb lenne" stb). Ezek álltalában könnyen orvosolható dolgok. Ha ezt megcsinálom nekik, rögtön kivívom a szimpátiát, és mögém állnak, támogatnak az esetlegesen nekik kevésbé jó változtatásoknál is. Eddig ez minden esetben bejött!
Friss hírem Urak! egész délutáni meetingen, a Quality (szép számmal - igazgatóstul, engineerestűl) plusz a termelésvez.helyettes, SPC projektbevezetési prezi - sorlátogatás - prozséütemezési szeanszon pár telefonnal ugyan és be-benyitó meetinget kutató kollégákkal de egyhuzamban odafigyelve lezajlott!!! Grét! Van remény! Meg probléma persze...
mint a Hofi mondta az orvosáról, 'Az a fő, hogy egészség legyen...meg beteg!'
ez egyébként kicsit kapcsolódhat iynas a Te gondodhoz is: olyan sztem nincs, hogy ne lehetne javítani. A kérdés, hogy ez mennyit hoz a konyhára, és mit visz el. Persze fogós téma, hogy tudsz mindkét helyen jó lenni, de ebben az esetben, lehet ésszerűbb az erősebb kutyának engedni - már ha erkölcsileg megy. Ha nem, akkor CV-balra jobbra. Az őszinteséget egyébként minden vezető tiszteli, csak mindegyik másként honorálja (ezt nem is fejteném ki bővebben :)
Jó megoldást persze nem tudok, de amit én csinálnék a helyedben: leülni a terület vezetőjével, bevonni a fejlesztésbe, és a terveket a változtatásra, tényadatokkal közösben prezentálni a vezírnek. Pl. one-piece-flow-val hogy álltok? WIP készlettel? Mozgatási idők? SMED projekt? OEE számok?... álmodok: TPM? Persze hosszabb távon ettől sem fogják egymást megszeretni, sőt ;) lehet épp te leszel a közös ellen - de legalább elvégezted a feladatot.
Üdv, elnézést, hogy csak most...sok volt/van a munka. Megtisztelő, hogy a véleményemet kérded, de sajnos semmi bíztatót nem tudok nagyhirtelen állítani. Ami igaz az igaz, van pár olyan cég akik elkötelezettségüket a menedzsmentből nyerik. Itt valamivel könnyebb a Kaizenes dolga - bár még mindig ott a másik oldal, a munkavállaló . Lényeg, ha csak azzal indulsz, hogy 20%-os megtakarítás a cél, akkor ezt a szerencsétlen sori dolgozó úgy jelenti be otthon az asszonynak, hogy mától nem eszünk húst, mert hamarosan ki-kaizenelnek a cégtől. Amikor meg kérdezel tőle valamit másnap, hát nem feltétlenül ő lesz az első, aki jelentkezik, hogy majd támogat ;)
Ha már a szemléletváltás szóba jött. Ugye a történetet ismerjük, az öreg Toyoda mesterrel, illetve a műszaki szaki Taichi Ono-val, akik a megtakarított munkatársakat nem az utcára pakolták, hanem vagy beemelték egy minőség-körbe, vagy átmentek a Toyoda Úr ruhaipari vállalatához dolgozni - na ez nálunk még nem dívik, bár kétségtelen, hogy vannak pozitív ellenpéldák. Amit láttam eddig, mind szélesebb körben terjedve és talán nem is olyan nehéz bevezetni, az a Kaizen (németeseknek KVP) ötletek díjazása. Nem feltétlenül, a saját területre vnatkozó ötletek, hogy ne legyen olyan könnyű, de pl. a másik sor, vagy üzem vagy akár egy indirekt folyamat fejlesztése esetén, bizonyos részesedés, az X időre vetített, megtermelt nyereségből.
Most, hogy újra lehet fórumolni, szeretném megosztani veletek fejfájásom tárgyát!
A szitu a következő:
A gyárigazgatónk nem szimpatizál az egyik részlegünk vezetőjével, és mindenáron hibát akar találni a dolgaiban.(Ez eléggé egyértelműen látszik, sőt még nincs is nagyon titkolva a dolog.) Az igazgató állitja, hogy ez a részleg veszteséges, és nem tudja hozni az elvárt termelési szintet. A tény és az adatok viszont ellentmondanak ennek. A diri-igazát bizonyítandó-engem állított rá eme részleg Kaizenelésére.
Mit lehet tenni ilyen helyzetben?
a, Megmondani a dirinek ami nyilvánvaló?(Persze a statisztikai kimutatásokkal együtt!)
b, Szó nélkül fejleszteni annak tudatában, hogy nem lesz eredmény ha fejre állok akkor sem, hiszen nem ez a folyamat szűk keresztmetszete? (Ez esetben az én munkám lesz megkérdőjelezve)
c, Szó (és engedély) nélkül átmenni a problémás területre, meggyógyítani azt, és bemutatni az eredményeket? (Ez esetben a részlegvezető manager ellen beszélek, és az igazgató ámokfutását támogatom)
Rengeteg idő es energia megy el arra, hogy a dolgozókat de főként a felsővezetést(!!!) "masszírozzuk"! Régebben a felsővezetés az egyszerű megoldásokat és a Kaizenelést preferálta a bonyolult és főleg drága megoldások helyett. Azután volt egy vezető és egyben kultúra váltás is sajnos negatív irányban! Ezután nem is tudtuk hozni a kitűzött 30%-ot, mint már említettem! Sajnos már hiányzik a dolgozók ösztönzése is, valahogy úgy ahogyan írtad (mondjuk nálunk nemhogy 1200FT juti, de semmi ösztönzés sincs.) Pedig régen működött az ösztönző rendszer is, team vacsi, ajándékok, jutalmak stb.
Jelenleg inkább megy az üvöltözés, nincs juti, kevés fizu, nem, vagy csak nagyon nehezen kiadott szabik, ha új embert vesznek fel azt sem a kiválló szaktudása miatt, hanem mert kevéssel is beérte....
Ez a most divatos (és sokszor értelmetlen) cost down része.
Szóval a legtöbb mérnökünk pl most jött az iskolapadból. No tapasztalat, de azt hiszik ők sz....k a Spanyol viaszt!
Eredmény: Demotiváltság, a morál a béka segge alatt és persze oriási fluktuáció.
Ha mi akarunk csinálni bármilyen fejlesztést, azt támogatás nélkül kell megtennünk.
Gondolok itt a dolgozók ösztönzésére (saját pénzből vásárolt sütik, csokik...), új eszköz készítése, vagy átalakítások saját kezűleg stb.
Ja és persze mondanom sem kell a felsővezetés elvárását. Mindenről látványos prezentációt kell készíteni, és az összes vevőnek, és egyéb ipari turistáknak előadni, különböző nyelveken. Gyakran szeretik a látszattevékenységeket, úgy hogy a mögöttes munka, és eredmény hozzáértő szemmel erősen megkérdőjelezhető...
Szó mi szó sajnos ez a leépülő tendencia érezhető, és kimutatható. Az a szitu állt elő, hogy ha nem adják meg a Kaizenhez a támogatást, akkor valószínüleg biznisz vesztés lesz. Ezt én már látom, csak kérdés, hogy a felsővezetés is érzi e?
Mindenestre bízom benne, hogy a kényszer nagy úr lesz, és véghez tudunk vinni a cégnél egy pozitív szemléletváltást is, és újból lendületbe hozni a Lean management tevékenységet.
Ha jól veszem ki a szavaidból több cégnél szereztél tapasztalatot ez ügyben! Mindenhol ez a szitu tapasztalatod szerint? Láttál e esetleg hasznosítható példákat rendszerkialakításra?
Ui: Bocs hogy kicsit kuszán fogalmaztam, de annyira szerteágazó ez a téma, hogy a gondolataim néha ide oda pattognak:-)
Üdv! amit iynas írt ahhoz pár gondolat. Nagyon impozánsak az eredményk amiket elértetek. 30%-az már valami. Amiről viszont nem írsz, és szerintem érdekes lehet, az a kultúra váltás a szervezeten belül. Mennyi energia megy el nálatok a dolgozók és a felsővezetők masszírozására?
Nekem az a tapasztalatom, és pár céget akik a Lean irányába mozdulnak el ismerek, hogy a rallye szerű megközelítés nem mindig ér célt. Ha az agyakban nem tisztulnak le a célok, és a módszerek, az ég világon semmire nem mehetsz a kitűzöm a 30%-al hosszú távon.
Jártam egy japán/magyar üzemben, ahol a falon sok tacepao, a 25%-az ellenség feliratot tükrözte....valahogy így: 25%-ot hozzunk. 25%-a cél, 25%-az eredmény.
Ezek nagyon jó módszerek lehetnek egy Kaikakunál pl. De amíg az operátor azon gürizik, hogy ha 50 termékkel többet gyárt le, 1,200,-Ft-al többet visz haza esélytelenek. Különösen, ha nem hagynak neki fizetett 5 percet műszak után free, hogy letisztítsa a gépet és a környékét.
A másik ármány szerintem, és persze lehet tévedek, hogy a mérnökök se nagyon vannak tisztában az egyszerű módszerek alkalmaásának előnyeivel. Pl. Six Sigmás cégnél, van e időd ishikawázni? Ill. Neked mint GB vagy Kaizen szaki lehet, de kivel ülsz le megcsinálni, amikor a vevő üvölt a telefonban, hogy az alkatrésznek már úton kellene lennie?
Erre a kérdésre több oldalban tudnék válaszolni, de elkezdem vázlatosan aztán mondjad ami részletesen érdekel!
Először is te mit értesz LEAN alatt? Én személy szerint azt mondom hogy ez a Toyota Prod. System nyugatiasított verziója. A nyugati cégek álltalában a Six Sigma, Bleck Belt megközelítésből mennek a Lean management felé, a keleti cégek (mint mi is )pedig a Kaizen eszközeivel mennek a TPS felé! Szvsz tök ugyanaz mind a kettő.(legallábis a cél szempontjából)
Mi első lépésben nem az égész cég áttekintésével kezdtük a tevékenységet, hanem egy adott gyártósoron ciklusidő méréssel Bottle Neck (szűk keresztmetsz.) felderítés, Muda(felesleg) megszüntetés és Jamanarashi (ballanszírozás), Therblig analízis(mozdult elemzés) eszközeivel tettük folyamatossá a gyártást. Aztán készletcsökkentés, one piece flow bevezetés, újabb felmerülö problémák kiküszöbölése, létszámcsökkentés v dbszám növelés és ez ciklikusan újra és újra.
Néhány gyártósor Kaizenelése után léptünk egy szinttel feljebb és foglalkoztunk ugyanilyen metódus szerint az anyagáramlással, aztán jött a céges áttekintés, majd a beszállító-cégünk-vevő kör Kaizenelése.
Ez volt az első nagy kőr amit futottunk. Ekkor még aránylag egyszerű magától értetődő problémák kiküszöböléséről volt szó!!!
Ezután visszatértünk a sorokhoz és kezdtük előről az egészet.(Na ide is lehetne beszúrni több oldalt a problémákról:-( ). 3 ilyen nagy kőr után már abszolute nem volt kézen fekvő, hogy mi a probléma. Rengeteg statisztikát, analízist készítettünk, amire rengeteg energia és idő ment el. Így jött képbe kb 3-4 hónapja a LEAN, és azon belül a Volue Stream Maping, mint az egész process vizuális ábrázolása. Tudomásom szerint ilyen jellegű ábrázolásmód v analízis nincs a TPS-ben.
Többek között ezért is szeretnék fórumozni, hogy ezeket az apró (vagy nem apró) különbségeket kiderítsem a LEAN vs TPS, KAIZEN vs BLECK BELT & 6S stb.
És végül az eredményekről:
Diri álltal kitűzött cél 6havi ciklusokban 30% termelékenység növekedés, állásidő-, létszám-,terület-,gyártási költség csökkenés. Ez az első körben sikerült, azután ez elérhetetlen céllá vált. Jelenleg 6hónap alatt 5-10% körüli eredményt tudunk felmutatni. Persze ezt nagyon sok külső tényező befolyásolja....(na ide jönne még néhány oldalnyi panaszáradat...:-( )
Te (céged) hol tart a LEAN-ben? Cég profil? Organizáció? Eszközök?+minden?
Nálunk a kezdetekben inkább sori Kaizenekről volt szó, teljesen klasszikus értelemben. Kis lépésben fejlesztettünk egy meghatározott (Benchmarking) sort. Mozdulatelemzések, rengeteg ciklusidő mérés,.......apró javítások...... rengeteg belefektetett energia. A végeredmény átütő siker. Átlagosan 30%-kal sikerült megnövelni a termelékenységet, kisebb területen, kevesebb emberrel, több db-ot.
Hozzá kell, hogy tegyem volt egy igen nagy ütőkártyánk: Az akkori termelési igazgató mellettünk állt, és megkövetelte a többi terület vezetőitől is az együttműködést. Naggyon látványos volt :-)
Aztán új diri, új szelek! Jelenleg sajnos a felsővezetés sem igazán érti, hogy mi az a Kaizen. Az valami misztika-szerintük-mi meg a varázslók. Kitűznek egy (elérhetetlen) célt, és gondolják egy csettintéssel megvalósítjuk azt.
Jelenlegi negatívum még, hogy baromi nagy vevői nyomás van nálunk. Minőségi és mennyiségi egyaránt. Emellé bejön egy kis 10%-os fluktuáció, és kész a káosz.
Kapkodás, idegesség, túlhajtott és semmibe vett emberek....
Na ezeknek magyarázhatod, hogy miért jó az 5S rendszerben a kéztörlőt nem oda tenni hanem amoda. Hamar elmagyarázzák, hova tegyük (fel) a rongyot meg a tudományunkat...:-(
Szóval most azon küszködünk, hogy megértessük a termelési vezetőknek, hogy kapkodás helyett inkább gondolkodjanak, és segítsenek, hogy segíthessünk...
Nem egyszerű feladat, de hát a kitartás a Kaizenesek egyik fő erénye!
(Na és persze a GB és BB-seké is..:-)
A bizottság amit említettél, megkérdezhetem kikből áll? GE benne van?
szia, örömmel olvastam válaszod, Mintha csak kollégák volnánk, ugyanis nagyon hasonlít minden. Részletezem: Organizáció: 2001- 2002 ben lett bevezetve a Six Sigma a konszernen és a mi leányvállalatunknál is. Néhány embert tőlünk is kiképeztek de azok közül már csak egy maradt Six Sigmás a többi középvezető pozícióban QM, termelés vezető, vagy éppen művezető lett. (egy kettő közülük néhány eszközt használ a six sigma toolsból , bár nagy része ezeknek minőségügyi eszköz) Anno nagy reményeket fűztek a módszerhez, de évről évre ill. projectről projectre szépen leépült az egész. 1-2 nagyobb sikeres project született a mostani termelésvezetőtől. Jelenlegi six sigma koordinátor, aki 4 éve csinálja és 2 BB képzésen részt vett még nem tudott (sajna) átütő projectet csinálni, nyomonkövetés szinte mindíg elmaradt. Egyébként nem túl határozott egyén nehezen lehet fejlődni mellette. A tavaly lelépett QM vezető célként kapta meg az ügyvezetőtől a Six Sigma projectek db számát éves szinten. Ehhez még felvett 2 embert (engem is aki ellátási logisztikában dolgozott) és szépen lelépett. Házon belül kiképezgettek egy GB szintre de már a konszernen belül sem működik sehol a klasszikus six sigma. Inkább folyamatjavításként dolgozgatnak, de csak nálunk van az, hogy 3 ember full time ban csinálja. QM vezető váltás ota mi is inkább folyamatjavítással foglalkozunk bár nekem nagyon szimpatikus a six sigma itt nem tudok hozzájutni a kellő rutinhoz. Sajnos negatív vélemény is alakult ki róla, de hát mindegy, hogy miért nem vagy teljesen népszerű folyamatjavítás, vagy six sigma project miatt. Általában nem nyitottak a területek egy-egy megoldáshoz, új és egyszerűbb folyamatra. MIndenki ragaszkodik a megszokotthoz, közép ill. hosszú távon nem gondolkoznak a megvalósítások hasznával. Szóval dolgozunk, csináljuk erőlködünk én igazán szeretnék egy nagy, átütő sikeres projectet csinálni. Átállás, szériaváltás illetve állásidő csökkentéssel rengeteget lehet megtakarítani. A készletek csökkentése szintén ígéretes, de kevésbbé mutatható ki a megtakarítás. LEAN: nyitunk felé, voltunk konferencián BP-n, nemsokára ha minden igaz Workshop gyakorlatban.
NOs ennyit röviden :-), ja mutatószám: pénz, és ahogy az elején mondtam project db szám (aláírt megvalósítási terv)
Van Hat szimga bizottság Bp-n aki negyedévente konferenciát tart oda eljárunk tapasztalatcserére.
Kicsit sajnos homályos az organizációnk. Mikor full time kaizenessé váltunk (2fő, jelenleg 4fő) A company director volt a közvetlen felettes. Aztán mivel ő nagyon elfoglalt volt közbe lett iktatva a termelési senior manager. Azután jött Japániából egy termelési expert, aki a termelési managert segítette elvileg, de átvette a Kaizen teamot is. Az expert jövőhéten megy haza, így most a levegőben lógunk. Tehát elvileg van külön Kaizen team, de sajnos nincs megfelelő döntési jogkörünk, illetve nincs biztosítva külön erőforrás a hatékony működésünkhöz. Gondolok itt a fejlesztésre elkülönített pénzmagra, a karbantartás megfelelő támogatására, és nem utolsó sorban a felsővezetés elhivatottságára is! Így sajnos marad az önerőből való tevékenység: rábeszélés, könyörgés, üvöltözés, meggyőzés.....persze mindig a megfelelő sorrendben váltogatva.
A mutatókról:
Legjellemzőbb mutatónk a pénz. Éves szinten mennyit hoz egy-egy fejlesztés...
De persze vannak egyéb eszközök is mint pl ciklusidő grafikon (bekidoritsu), hely megtakaritás (katsu space), termelékenység (gyártott db/operator/h).
Vannak pl részmutatók: ilyen pl időkihasználtság, átállásiidő, egyébb állásidők, készletek nagyságai stb.
A tevékenység PDCA szerint töténik hivatalosan, a gyakorlatban nem mindig :-(
A nyomonkövetés így hagy kívánnivalót maga után!
Az eredményekről a termelési managernek, gyárigazgatónak, és a kaizenelt terület felelőseinek reportálunk! Ezenkívül 4havonta nemzetközi konf. a testvérvállalatok kaizeneseivel, és ott egymásnak számulunk be+tapasztalatcsere!
Nálatok hogy működik a rendszer? Organizáció, használt mutatók stb?
iynas: megkérdezhetem, hogy melyik osztályon dolgozol, kinek tartozol beszámolási kötelezettséggel, és hogy méritek illetve nyomonkövetitek-e folyamatosan a javítások eredményeit.
Ma részt vettem egy Lean forumon a Német-Magyar Ipari Kamaránál a Kvalikon KFT szervezésében, ahol többek között a GE, Visteon, BOS cégek Lean, 6S, Kaizen szakembereivel volt egy valóban érdekes eszmecsere. A GE-nél (is) tényleg komoly eredményeket tudtak elérni, bár nem ma kezdték el....
Én 4 éve dolgozom egy Japán elektronikai multinál Kaizenesként.
Japán kollegáktól tanultuk (helyben és Japánban is) a Kaizent, 5S-t, JIT-et, Kanbant és társait.Sajnos(?) soha nem foglalkoztunk 6S-sel, így nincs pl fekete övem, és oklevelem, ellenben némi tapasztalatot sikerült gyűjtögetni. A saját tapasztalatom alapján azt tudom mondani, hogy ennek a tevékenységnek a nagy része "józan paraszti ésszel" kitalálható, viszont a hibák kiküszöbölésének eszközeit, bottle-neck felderítést igenis tanuni kell!
Most szeretnénk Kaizenből a Lean Management irányába nyitni, és pl Norbosz problémájára mi a Volume Stream Maping-et alkalmazzuk, igaz még
nálunk is többnyire az emberek hozzáállásán bukik el a dolog. az eredmény itt is min. 3 hónap mire eljutsz a controll fázisig. a legnagyobb dolog az egész porjekt során, hogy statisztikailag sokszor pontosan alá tudjuk támasztani a (már előre sejtett) hibákat, de az adatok valahogy mégis nagy hatással vannak egy csapattagra.
Számomra nagyon furcsa, hogy az elmúlt pár hozzászólásból mintha az látszott volna, hogy vágod a 6sigma témát, közben meg gyakorlati szempontból meg vagy lőve...
Szóval én is egy multinál dolgozok, kb 3 éve megy a sixsigma nálunk, és vannak projectek is dögivel...
Én is elkezdtem a GB-t, de idő hiány miatt már nem fejeztem be az első projectem (nálunk ahhoz van kötve, hogy megkapd az oklevelet, a vizsgáim megvannak...)
Namost nem tudom máshol hogy megy, de azért itt elég lazára volt véve ez az oktatás meg miegymás, az egész mondhatni semmit nem ért (igaz közgázt és statisztikát tanultam majd 10 évig, így újat nem mondtak).
A project indítás szerintem azért nem lehet bonyolult, főleg ha az ember egy kicsit is gyakorlati beállítottságú. Én a Samsungnál vagyok, gyár, nagy, szóval lehetőség van bőven, de mindig az emberek hozzáállásán bukik el a dolog.
Arról nem is beszélve, hogy attól, hogy valaki megcsinál egy projectet, és az akár a controll fázisig el is jut, sikeres is lesz...a cég is, a világ is gyorsan változik némely tekintetben, és néha kicsit feleslegesnek, "ágyúval lövünk a bolhára" típusú megközelítésnek találom az egész 6 sigmát....
Szóval mindent egybevéve nem európai mentalitáshoz valónak találom a rendszert... az ázsiaiaknál biztos jobban működik, mert ők 100x aprólékosabbak, körbe rágják a problémákat 10x mire cselekednek. egy Best Practice rendszer sokkal működőképesem szerintem európai- magyar vállalkozásoknál, ahol a gyakorlati megközelítés, és gyors problémamegoldás jellemzőbb.
(aztá kövezzetek meg ha nem így gondoljátok) :) peace...
köszönöm neked is a hozzászóllást. Én (mi) a cégnél tényleg a problémához próbálunk hat szigma projektet keresni és nem fordítva. Figyelembe veszem ezeket a hasznos tippeket és ennek megfelelően gondolkozom majd. Ha már szóba jött mit jelent a TMAP? vmilyen folyamatábrázolási módszer?
