Én is nagyon sokat kutakodtam utána, de sajna nincs meg letölthető formában. Végül sikerült a főnökömet rábeszélni a vásárlásra. Tavaly nyáron rendeltem meg, és ha jól emlékszem kb 10e pénz plusz szállítási költség volt! Tehát papíralapú anyagom van csak róla!
Egy kis visszatekintésként egy pár hete felvetett problémám megoldódott. Igaz kicsit kurtán-furcsán, de azt mondom, hogy sikerült elég jól kijönni belőle.
Tehát minden lehető statisztikai adatot összeszedtem napi rendszeres frissitéssel. Elkészült a VSM, csináltam néhány jól irányzott fényképet, és mindezt beszerkesztettem egy elég komoly prezentációba, ahol lépésről lépésre, adatról adatra, diagrammról diagrammra szájbarágósan rámutatva a problémákra és hiányosságokra készítettem mindent. A végére három számításba jöhető javaslatot tettem a fejlesztésre. Összehívtam egy meetinget ( természetesen a két nagy ellenfél is jelen volt), ahol mindezt előadtam. Bármennyire hihetetlen az igazgató belátta (bár nem kimondva, csak a kiadott utasításából következöen...), hogy rosszul ítélte meg a helyzetet, és kiadta a problémás területek vezetőinek az általam javasolt intézkedések megvalósítását. Ami furcsa volt, hogy át lettem irányítva egy másik projektre és nem engedtek itt továbblépni. Úgy érzem, hogy igazából nem tettem semmit az ominózus területen, hiszen csak a Kaizen első lépéséig, az adatfelvételig jutottam. Semmi változtatást vagy Kaizent nem csináltam, tehát a PDCA ciklus P-jéig jutottam csak el!
Dehát a parancs az parancs, főleg olyantól aki az "Olimposzról jött"----Vagy inkább a Fujiról? ....:-)
Te, mintha csak egy cégnél dolgoznánk.... Mi is a "hazai" Japán robotokat vesszük ami friss fejlesztés, nincs kiforrva a technológia, tele van "gyerekcipős" problémákkal, viszont kétszer annyiba kerül. Mindezt a 0 defect miatt, de így sajnos több hibánk van egyenlőre mintha tisztán emberek gyártanának. Az más kérdés, hogy más cégek több évtizedes tapasztalattal gyártanak már ilyen célgépeket, olcsón és profin, de az nem belső fejlesztés v nem Japán....
Controlling? Igen nálunk is az az egyik komoly ellen...:-( Viszont ha meglenne a legfelsőbb rábólintás, akkor a controlling szó nélkül csinálná az utasítást! Tapasztalat, hogy csak az ukáz kell, és ha van értelme, ha nincs az végrehajtódik.
Apropó költséghelyek. Nálunk sajna nincs elkülönített keret a fejlesztésre. Ezt mindíg a termelés vagy a termékmérnökség terhére szoktuk kikönyörögni. Gondolhatjátok mennyire örülnek nekünk.... Nálatok hogy áll ez a szitu?
Ucsitszának igaza van a controllerekkel kapcsolatban. Ők még mindig a hagyományos controllingot nyomják, tudjátok, költséghelyek, költségnemek egyebek. a value stream costing még nem jutott el hozzájuk, de ami késik, az a nyugdíj, mint tudjuk :) A controllerek mellett a másik kedvenceim a beszerzők, akik még mindig a lehető legolcsóbb ajánlatra buknak...
Ez a melyik termelékenyebb, a csupa gép, a csupa ember vagy a gép és ember sor, az nem egyszerűen megválaszolható így fórumon keresztül, ezt a gemba-n kellene megtekinteni. Az sem mindegy, milyen gépekről van szó. Mi pl mindig német gépeket veszünk, mert az "hazai". Nem baj, hogy drágább és rosszabb, mint a japán gépek... Aztán olvastam valami olyasmit is, hogy csak akkor automatizálj egy munkát, ha az nehéz, piszkos vagy veszélyes. Ha egyik sem, akkor valszeg az emberi munka a leghatékonyabb.
Azért remélem sikerül összehegeszteni valamit a végén!
Bocs Urak, csatlakozom Norboszhoz, magam is be-be látogatok, de nagyon el vagyok hózva egy Lean Konferencia szervezésével, amihez még az egyik előadói csoport nem adott egyértelmű igent - nem fogjátok kitalálni, hogy melyik szektorból szrmazik a kolléga ;-)
Amit olvasgattam abból picinyt a pénzügyi tanulmányaim kezdtek előbukkanni, már ami a kokrét problémát illeti. Itt ugyanis igen jelentősek a megtérülési mutatók, amik a gépek beruházási költségét - NPV számítás, IRR számítás jelentik. Mindehhez társul ugye, hogy gyanítom EUR-ban kell a gépet megvenni, míg a munkatársak/operátorok bére forintban van kifejezve.
Szóval, egy kissé az az érzésem, hogy nem egyértelműsíthető a termelékenységi probléma/megoldás felvázolása a meenedzsment asztalra.
Beszéltél már a Controllleretekkel Ynas? - ők ugyanis a legfőbb belső ellen, ha jól kezdem érteni a Lean piacokat - a termelés még meggyőzhető, a pénzügyes kicsit nehezebb eset (minden pénzügyestől elnézést kérek) fenntartva, hogy az ő szempontukból, sokszor könnyen védhetőek azok az érvek, amik az átszervezések tájékán felemlegetődni látszanak...
én bele szoktam olvasni a fórumba, de most vhogy nem tudok, mit hozzászóllni.
van nálunk egy új rövid szerelsor amin 10 ember dolgozik előszerelőkkel (2 fő), egy termékcsalád 15 - 20 típussal. A termék átlagban 270-300 cikkszámú alkatrészből áll össze. Ezek nagy része beszállított tétel, 5-10 cikkszámot házon belül gyártunk és festünk. Jelenleg egy műszakban gyártunk, nemsokára 2-re állunk át. A terméket szekvencia szerint gyártjuk és szállítjuk Németországba az anyavállalatnak.
A gyártás október óta kezdődott, a sor 6 ütemből áll. És mezőgazdasági gép (kombájn) ferdefelhordójáról van szó
A művezető folyamatosan készletproblémákkal küzd, gyenge produktivitásokat ér el.
Megkértek , hogy segítsek a sor működtetésében. (optimalizálásában)
a bivalypásztorság azért jutott eszembe, mert tán nem ismerik el a munkámat a bányában és még Neked sem tudok semmi okosat mondani.
szóval. holnap megérdeklődöm a dolgot a gyártáshoz jobban értő munkatársaktól. természetesen ezt már rég megtehettem volna, de nem vagyok jó passzban, egyértelmű.
más: voltak itt mások is, ucsitsza és a többiek. hova tűntek vajon?
Bangladesbe bivalypásztornak...:-) Mire ez a letargia? Tán nem ismerik el a munkádat?
Tehát a termelékenységet az egy óra alatt legyártott darabszámot értem operátoronként.
képlet: Gyártott db szám/ (ahány operátor gyártotta le*nettó munkaidő (órában))
Pl: egy műszakban 8operátor gyártott 500 db terméket, úgy hogy volt 15perc gépjavítás miatti állásidejük. Tehát a rendelkezésre álló idő 8 és 1/2 óra mínusz 2x10perc plusz 30 perc szünet azaz 460perc. Ebből lejön az állásidő, marad 445perc. Ez annyi mint 7,42h. Akkor a termelékenység: 500 db/(8*7,42)=8,42 db/op/óra
Annyit tennék még hozzá, hogy ezt a képletet csak a gyártósori termelékenységre alkalmazom. Ha globális céges teljesítményt akarok vizsgálni akkor a bruttó munkaidővel számolok, hiszen ott képbe kerül a karbantartó részleg reakció ideje és egyéb nyalánkságok...
nos tehát. mielőtt elmennék bivalypásztornak bangladeshbe (talán annak még jó vagyok...), még egy kérdést engedj meg nekem: milyen képlettel ill. milyen adatokkal számolod a termelékenységet?
Köszönöm a tippet, bár nem találtam igazán nekem valót benne!
Az a helyzet a value stream mappinggel, hogy azt egy folyamatra ajánlott felvenni, és a készletek nagyságából vmint az átfutási időkből lehet különböző következtetéseket levonni. Az ominózus soron egy folyamatban vannak a robotok, és az operátorok. Soron belül működik a one piece flow, viszont a termelékenységi mutató nem összehasonlítható a hagyományos manuáli sorokhoz. Ha csak az operátorok számával kalkulálok, túl jó eredmény jön ki, ami szerintem nem igaz, hiszen a robotok végzik a műveletek 60%-át. Viszont ha összeadom a robotok és az operátorok számát, akkor túl rossz az eredmény. A robotok viszont sokkal "konstansabb" tényezők mint az emberek hatékonyság szempontjából. Nincs rosz napjuk, nem betegszenek meg, nem kell betanulási idő nekik stb..., de egyedi hibákat nem tudnak szürni, nincs kompenzációs képességük a balanszírozásra.... Tehát a kérdés, hogyan tudom biztosan állitani, hogy a manuális, vagy a robotizált sor e a hatékonyabb?
Elnézéseket kérek, nem olvastam figyelmesen, amit írtál. Mivel én a lean irodai alkalmazására szeretnék "specializálódni", a jelenleg csak a termlésre szakosodott módszerekkel nem foglalkoztam behatóbban.
Szerintem megérné a két folyamatra külön-külön egy value stream mapping-et elvégezni, annak minden szükséges adatával (folyamatlépések, idők, létszámok, kapacitások, egyebek).
Köszi a tippet, nem is rossz ez a Lean Newsletter. Sok új dolgot is ír, de azt hiszem félreértettél kicsit. Nem a probléma felderítéssel vannak gondjaim és azzal hogy áll le a sor. Inkább a statisztikai adatok felvételén rágódom. Konkrétan amibe bele szeretnék mászni az a ciklus- és átfutási idő mérése, valamint a hatékonyság számolása.
Eddig ugyanis manuális gyártósoraink voltak, nagyon minimális automatizálással. Amíg az automata dolgozott addig az operátor egyéb műveletet végzett, így ezen műveleteknél nem mértem külön gépi időt, hanem egyszerűen "kopptól-koppig" néztem azt. A termelékenységet db/operátor szám/ óra mérőszámban mutattam meg.
Viszont most az új automatizált gyártósoron több olyan művelet van ami emberi beavatkozás nélkül egy-egy részműveletet elvégez.
1.Namármost ebben a szituban is minden processzt külön-külön kéne megmérni, és így összehasonlítani a gépi időket és az ember által végzett ciklusidőt?
2. A termelékenység kiszámításánál az operátorszám és az önálló munkát végző gépek száma összeadódik?
Vajon hogyan helyes ezeket a mérőszámokat kiszámolni?
Várom Ucsitsza és Norbosz véleményét is! Nagyon elvesztek az utóbbi időben....
Ez valahogy röviden úgy néz ki, hogy a gyártósor természetesen a maga ellenőrzéseivel, legyártja a terméket, azután mesterséges öregbítés jön amit un. 100%-os funkcionális tesztelés követ. Néhány éve a vevői ppm csökkentés ellenintézkedéseként a felsővezetés elhatározta, hogy épittet egy 200%-os sort, ahol ismét minden termék funkcionális és külalaki szempontok alapján átvizsgálásra kerül. Mivel ez valóban ppm csökkenést eredményezett, így eredményes ellenintézkedésnek könyvelték el. A dolog árnyoldala viszont, hogy a hiba gyökéroka nem lett kiderítve és megszüntetve, így a sori kiesés jelentősen megemelkedett. A másik, hogy jelenleg kb uannyi szerelő operátor van mint ellenőrző. Tehát véleményem szerint az utóbbiaknak nincs egy fikarcnyi hozzáadott értékük sem! Ha sikerülne beláttatni, hogy ez így van, azután a gyártás hibáit kiküszöbölni, egy csomó munkaerő szabadulhatna fel...
"Nem dolgozói, hanem vevői szemmel vizsgált termékeket adunk ki a kezünkből" ez a szöveg tényleg elég gyász. A minőséget, ahogy Te is említetted ui. a dolgozó ellenőrzi. Az ő feladata és felelőssége, hogy csak jó minőséget adjon tovább. A 200% is elég érdekes lehet, mit ellenőriznek arrafelé?
Hát igen, ez a készlettel való ballanszírozás oké lenne, ha a vezetőink nem döntenek úgy két évvel ezelőtt, hogy csak termelést bővítik új épülettel a raktárat nem! Eléggé korlátos a raktári lehetőségünk.
A másik amit írsz a minőségről, jól látod a helyzetünket. Sajnos jelenleg inkább leválogatjuk a minőséget, és nem gyártjuk azt! Van 100%-os és 200%-os inspekciónk...röhej! Hiába Kaizenjavaslat a vezetőség úgy állította be, hogy elszeparálta a gyárnak a 200%-os inszpeksön részét. Az ott dolgozóknak adott új másfajta munkaruhát, és ezt új "ellenintézkedésként" adta el a vevőknek. A PR szöveg lényege: Nem dolgozói, hanem vevői szemmel vizsgált termékeket adunk ki a kezünkből....
Na például ilyen vezetői intézkedésekre utaltam korrábban. Ez teljes mértékben ellentéte a Kaizennek!!!
Na ilyen esetben hogyan lehet a felsővezetést meggyőzni?
Lehet, hogy én vagyok már nagyon frusztrált, de kezdek belefáradni az ilyen jellegű küzdelmekbe 4 év Kaizenkedés után. A diri kitalál valami, azt azonnal meg kell valósítani, mert "honnan tudjuk, hogy nem jó, ha ki sem próbáljuk"? De az én javaslatomat, kimutatásokkal, megtérülési adatokkal és egyéb statisztikával alátámasztva is semmibe veszi...
Talán elektrosokk vagy teljes agymosás lenne a legjobb megoldás:-)
Hááát, ez nem semmi. A következő lehetőségeket tudnám így látatlanban ajánlani:
1. Nem vagyok benne biztos, de a leírásból sejthető, hogy nehezen tudjátok az ingadozó vevői lehívásokat kezelni. Van egy lehetőség, de ez komoly módosítással jár: kicsit fel kell "tuningolni" a készáru készletet olyan termékekből és olyan darabszámmal, amit a vevő általában le szokott hívni (ezt azért jó alaposan ki kell számolgatni). Ez ugyan kicsit magasabb költség, de utána a termelés már nem a lehívások alapján "ugrál", mert azokat a készáru raktár felfogja. A termelés/szerelés így már egész jól kiegyenlíthető (heijunka vagy levelling), kevesebb készlettel, rugalmasabban képes gyártani (tulajdonképpen utántölteni azt, amit a vevő elvitt). Ez viszont sokkal olcsóbb, mint azelőtt, ami kiegyenlíti, sőt általában meg is haladja a készáruk költségét (azaz így az egész kevesebbe kerül). Ebben a témakörben pontos információkért érdemes Hitoshi Takeda könyvét elolvasni a szinkronizált gyártásról. Nekem sajnos nincs sok tapasztalatom ebben a témában, mivel inkább lean administration-nel foglalkozom.
2. A ppm téma nehéz kérdés. Gondolom Ti is 0 defect strategy-vel (vagy 6 sigmaval) mentek, így csak szakkönyvi ötleteim vannak: az alap, hogy a minőséget a gyártásnak kell előállítania, nem minőségbiztosítóknak ellenőriznie, ami azt jelenti, hogy a termelésetekben ezt az elvet kell követnetek. Azaz mindenki csak hibátlan terméket adhat tovább, amit motivált munkaerővel, folyamatos oktatásokkal, folyamatos optimalizálással (kaizen), poka yoke megoldásokkal és egyéb szépségekkel lehet elérni.
A 3. ponthoz no comment...ismerős szitu.
Nem egyszerű a helyzetetek, mert ahogy olvasgatom a fórumot, a vezetők sem nagyon rajonganak a kaizenért és a munkatársak sem túl motiváltak...
Nos ez elég általánosra sikerült, de igazából csak a konkrét eseteket látva tudnék ennél okosabb lenni.
1. Amikor a vevő a heti forecastot felrúgva másnapra nagyobb mennyiségű árut szeretne. 2. Amikor hirtelen a 200ppm-es követelményt 100ppm-re változtatják. 3. Auditok alkalmával a "kákán is csomót" keresnek.
Mindemellett a kapacitásunk nagyon ki van számolva, és oriási a fluktuációnk!
És ez egy komoly nagy autógyártó cég...BMW! Hát kb ennyi
Nem véletlen kérdeztem a véleményed! Nekem is hasonló az elképzelésem az alapfeltételekről. Úgy gondolom hogy nálunk az 1. pillér megvan, viszont a 2. nem az igazi. Nem az a probléma, hogy nem ismernénk a problémafelderítő eszközöket, és azok megoldásait. Inkább mindig van a felsővezetés körében egy bizonyos "pánikhangulat" A vevői nyomás miatt túl nagy biztonsági tartalékokat (és persze ezáltal egy csomó mudát) gerjesztenek a folyamatban. Nem mernek változtatni rajta, hátha rosszul sül el a dolog. Gyakran olyan utasításokat adnak, ami homlokegyenest ellenkezik a Kaizen alapelveivel! Ennek köszönhetően a Kaizencsapat sem tud érvényesülni. Az igazán nagy volumenű, nagy megtakarítást eredményező javaslatokat nem engedik megvalósítani.
Ezért vagyok tanácstalan. Hogyan lehetne a felsővezetést rávezetni arra, hogy hasznos lenne a fejlesztés?
Sajnos nincs támogatónk magas pozícióból. A Kaizencsapat az organizációban pont a termelési managerek alatt van. Párszor bizonyítottunk már nem kis eredményekkel, de mégsem megy a továbblépés! Nem tudom/értem miért!
Köszönöm a dícséretet, nem árt meg, mivel minden nap kapok hideget-meleget...:)
Szerintem multinál és magyar cégnél is két pillérre kellene építeni a dolgot:
1. Munkatársak megbecsülése 2. A veszteségek következetes kigyomlálása a rendszerből
Ezek gondolom nem meglepő módon a lean alapelvei és a Toyota Production System alapkövei is egyben.
A munkatársak megbecsüléséről már sok bejegyzés született Nálatok, nem ragoznám tovább. A veszteségek következetes kereséséséről és megszüntetéséről sokat írtam a blogomban, nem szeretném magamat ismételni :)
Van azonban egy alapprobléma, amit pl. mi sem tudtunk elkerülni: bármilyen folyamatszervezési filozófiát követ egy vállalat, annak felülről lefelé kell hatnia. Jó példával a vezetőknek kell elől járniuk, csak így várható el a munkatársaktól a megfelelő hozzáállás. Felülről lefelé célokat kell rögzíteni, mérhető célokat, lehetőleg olyanokat, amelyeket csak úgy érhetünk el, ha változtatunk eddigi módszereinken. Mérni kell mindenkinek a teljesítményét, vezetőét, beosztottét, termelését és szolgáltatóét. Mivel javítani csak azon lehet, amit mérünk. Ez így sajnos még nálunk sem sikerült (autóiparban utazunk egyébként beszállítóként).
Ha megvannak a szervezetben ezek a tulajdonságok, akkor kell néhány jó pozícióban levő támogató és szerencsés esetben (ha van rá keret) belső tanácsadó csapat. Ez mindenképpen jobb, mint külsősöket alkalmazni, mivel motivációjuk és lojalitásuk nagyobb. Persze "fenntartási költségeik" miatt sok cég nem engedheti meg magának, de én olyanról is hallottam, hogy a kaizen csapat termeli ki a saját büdzséjét minden évben...
Nagyjából ezek szerintem az alapkövetelmények, remélem nem voltam nagyon kimerítő :) szerintem a kaizen.freeblog.hu különböző kategóriái alatt találsz még kiegészítő információkat
A kérdéseket kicsit módosítanám. Ellátogattam a blogodra, és rájöttem, hogy tanácsadással foglalkozol. Nagyon sok alapigazságot és realitást leírtál ezzel a témával kapcsolatban. Tetszik a link gyűjteményed is! Nagyon ritka, hogy magyarul ilyen részletesen és úgymond "saját szóval" érthetően lennének körülírva a fogalmak és a Japán kifejezések! Nade elég a dícséretből a végén még megárt..:-)
Tehát a kérdés: Szerinted/tapasztalatod szerint milyen alapvető feltételei vannak a Kaizen/Lean/Six sigma stb eredményes működéséhez egy multinál? Organizácíó? Háttértámogatás? (Technikai? Felsővezetési? Operátori?...) Érdekelne a véleményed!
