Úgy néz ki, hogy six sigma projektekkel fogok foglalkozni a jövőben a cégnél, ahol dolgozom. Ezt egy igen alapos külföldi képzés előzi majd meg, de mielőtt ez elkezdődne, szeretném magam belevájni ebbe a témába elég alaposan. Van valamilyen rendelkezésre álló magyar nyelvű szakirodalom six sigma témakörben, amit tudnátok ajánlani nekem? Bármilyen szakkönyv, jegyzet, vagy bármi érdekel a témában.
Miújság kollégák? A hétvégi kertimunka vagy a nemzetközi helyzet fokozódása okozza ezt a szótlanságot?
Reklámoznék én itt egy lean konferenciát, ami áprilisban lesz és én is észosztok ott úgy 50 perec erejéig. Bizony. Mert a szervező -bár ismer régóta és amúgy megfontolt és tapasztalt embernek tartom- is ember és elkövet ilyen érthetetlen dolgokat, hogy pl. engem is meghív előadónak, meg minden...
szóval mivel nem annyira sok helyi egységet kérnek a részvételért (és mint tudjuk, nem a győzelem, hanem a részvétem a fontos :) jó lenne, ha minél többen eljönnének, hogy végre személyesen is eszmét tudjunk cserélni.
üdv rita, ma délelőtt kiderült, hogy van olyan, hogy valaki egyszerűen úgy született, hogy nem alkalmas a legegyszerűbb dolgokra sem. Tesco hiper, pénztárak ( már ami nyitva volt) fullon, sorok kígyóznak. egyikbe beálltam. a pénztáros ugyanazt a megemelem-lehúzom-továbbteszem az árut fázist 10x olyan lassan is csinálta, mint bárki más. Szemlátomást ráfáztam.Először azt hittem kandi kamera, mert még a lassított felvételnél is lassúbb volt a hölgy,és mindenen variált amin ember tud, az i-re aztán az tette fel a pontot, amikor is (gondolva a six sigmára a gyártók már előre kis gyorskódokat ragasztottak az almára, hogy a pénztárosnak csak egyszerűen be kell ütni ) a pénztáros nem bírt az almán túllépni. a cimkén ennyi állt: "szatmarkert 8871 pinova". Logikusan gyártó, kód, terméknév.nemtom mi kell még az almára! négyszer elütötte a kódot, kedvesen ajánlkoztam bediktálásra, végre siker,4 számjegy kemény feladat !,morog, hogy mért nem vonalkód van rajta. utána lefagyott tekintettel néz: pinova-t ír ki a gép, az biztos nem almanév, rossz a kód, ezt biztos maga ragasztotta rá! Mondom neki: maga szerint mind a 15db almát átcimkéztem hobbiból? dühösen telefonálni kezd, kb. 3 perc után meggyőzték,halad tovább a következő termékre és a biztosítékot végül az " sk-ch f.p. 14" ütötte ki nála. mondja: ez fiúpóló,mondom:igen. Ő: 14 éves az nem fiú! válaszom:mit bánom én hölgyem, csak haladjunk már kérem. Meg nem is az van ráírva a pólóra,hogy sk-ch, ennek is átcserélte a cimkéjét ? erre én:a ch az gondolom cherokee, az sk nem tudom mi, de ha ár, vonalkód stimmel,akkor kérem maga ne kezdje ezt az átcimkézősdit újra ! Válasza: ma kaptuk írásbeli utasításba (lobogtatja): "a cikktörzsben téves adatok lehetnek, minden terméknél győződjön meg a nyugtán mutatott kód, megnevezés helyességéről és minden tételt 2x ellenőrizzen, ahol felmerül az átcimkézés lehetősége. mondom neki: még jó, hogy maga 100 %-ban betartja az utasításokat! ennyit a hosszú hétvégére készülésről ! jó pihenést mindenkinek ! h
profithajszolás nem biztos, hogy katasztrófához vezet. a legtöbb találmány úgy született, hogy a gyártási selejttel akartak valamit kezdeni , a kevlar volt legutóbb az egyik ilyen nagy durranás.
szia inyas és HC, hát igen, a fonott kalácsot nem akarják gépesíteni (no mert azért fonott), az már biztos. de tényleg olvastam amit javasoltatok a lead time-ról, na az kell, és nézegetem itt ezt a holden által ideírt magyarul s..sirály oldalat. na majd holnap értekezek a vezérrel, meglátjuk kapható-e a lean filozófiára, de abban van van valami, hogy ezt bizony előbb látni kell, minimum olyan szintű szakembernek mint Holden,mert nekem ezek eszembe sem jutnának. Csak az , hogy már eleve plusz 2mp, hogy ez a pék 20 évvel idősebb, meg 30 kg-val több, mint a másik kettő. majd tudatom mi lesz ennek a vége
nos hoppá és elnézést kérek mert nem engem kérdeztek, de az ilyen kérdéseket én csak a gembán szeretem hallani, mert most a gép előtt ülök és bort iszogatok némi mogyoróval és
a) nem ismerem a jómunkásembert, aki a +8mp problémát okozza, nem beszéltem vele, nem figyeltem meg sem őt, sem más kollégát b) nem tudjuk, mit próbált meg eddig a főnök c) nem tudjuk mennyi a standard work-hoz tartozó idő d) nem ismerjük a termékenkénti vevői taktokat, a folyamatot az egyes munkahelyekkel, a szűk keresztmetszeteket, stb
nálunk tart a shingijutsu (érdemes ellátogatni: http://www.shingijutsu.co.jp/indx_e.htm) workshopokat, az ő japán tanácsadói mindig azt kérdezik lenn a probléma helyszínén, hogy mit próbáltunk ki eddig? aztán elmondanak pár trükköt, ismertetik néhány módszer előnyeit és hátrányait, majd rád bízzák, melyiket választod.
hello inyas, mit javasolsz akkor, ha kézműves terméket gyártasz JIT-re nagy mennyiségben(nem veknis vagy gépi kenyér) és az minden péknél más mozdulatsorral valósul meg,a mozdulatsor nem helyettesíthető géppel , az egyikük ugyanazt mindig + 8 mperc ráfordítással csinálja meg ?
szia rita, ezt találtam minőségbiztosításról: http://hu.wikipedia.org/wiki/Min%C5%91s%C3%A9gbiztos%C3%ADt%C3%A1s. sztem lehet úgy is értelmezni, mint HC, hogy a részeddé válik a minőségbiztosítás filozófiája, vagy úgy is mint te, hogy azt szakemberek képviselik és "hirdetik az igét". ez utóbbi nyilván költségesebb. profithajszolás nem biztos, hogy katasztrófához vezet. a legtöbb találmány úgy született, hogy a gyártási selejttel akartak valamit kezdeni , a kevlar volt legutóbb az egyik ilyen nagy durranás. van olyan, ahol tényleg minden egyszerű folyamatot mérni kell,(nagy baj lenne, ha a gépeket nem így gyártanák, az meg tényleg elég "gagyi" gép, amit utána állandóan állítgatni kell. Azt is látom kenyérgyárban, hogy a minőségbiztosító a sor végén áll és soha nem selejtez, a pékkel közösen új nevet talál ki a félresikerült termékeknek, mondjuk két egyforma fonott kalács egyszerűen nincs, nem is tudom, hogyan lehetne six sigmát a kézi soron bevezetni. h
Most az egyszer nem teljesen értek veled egyet. Előfordul, hogy csinálunk a cégnél mozdulatanalízist (Therblig). Ez arra jó, hogy megálapítsuk milyen munkák számítanak mudának, illetve melyik fázis képvisel hozzáadott értéket. (added value).
Ha ezt nem sori tevékenységre, hanem céges viszonylatban vizsgáljuk, a minőségellenőrzés, ill a minőségbiztosítás az utóbbiba tartozik, ugyanis nem tesznek semmit sem amivel a termék értékét növelnék. Kaizen szemmel nézve a minőségellenőrzést ki kell küszöbölni. (bármennyire is furcsán hangzik:-). Ezt csakis úgy tudom elképzelni, hogy a gyártás úgy van kialakítva, hogy nem ad lehetőséget hibázni (bolondbiztos megoldás=poka-yoke, automatizálás=JIDOKA process).
Az új sorok építésénél pedig azért kell lennie PAPP, FMEA, PFME, PCP, PFC dokumentumoknak, főként ha ISO rendszerben van a cég. Meg normálisabb cégeknél van termékmérnökség, folyamatmérnök stb.
Ha az új termék bevezetése, és maga a gyártás olyan kaotikusan történik, mint ahogy leírod, az nem a Kaizen/Lean/6S problémája, hanem inkább a vezetés, ill a vállalati kontrolltevékenységeknek, kommunikációáramlásnak kellene némi változás....
Egyébként egyik tanult kollégám írt a blogján egyszer vmi olyasmit, hogy nem a kalapáccsal van a baj, ha a szög elhajlik, na ez most idevágó gondolat:-)
nem értek egyet holdennel... mert szerinte nem kell a minőségbiztosítás, mert bele kell építeni a folyamatba, satöbbi...
hát a minőségbiztosítás igenis kell, mert az egy szemlélet, sőt életmód!
nekem is volt nagyon sok főnököm, de még több beosztottam, akiktől igazán megtanultam, hogy bezony nagyon is kell olyan részleg, aki a szivén hordozza a minőség kérdését, és semmi más nem érdekli és befolyásolja, ésszerű határok között... ugyanis, ha nincs ilyen, akkor nagyon gyorsan a a profit hajszolásába és az egyszerűbb, gyorsabb utak járására ösztönződik a cég minden része, aztán az körülbelül 2 nap alatt katasztrófa helyzethez vezet..
ha csak a 6sigmát vesszül alapul, ez ezzel elkezdünk megmérni egy egyszerű folyamatot, rögtön kiderül, hogy az gagyi! és rögtön elkezd kitűnni az is, hogy mennyi minden hat arra az egy nyomorult folyamatra, és azoknak egyenként a minősége is mennyire mérvadó!
vegyük azt, hogy van egy gyártó sor, ahol nincs minőség biztosítás, csak minőség ellenőrzés... tehát a sor végén szétválogatódik a rossz a jótól...
elindul a zsír új sor, technológiai utasitás ugye nincs, mert minek, hisz nincs minőség BIZTOSÍTÁS, ahogy esik úgy puffan...
egye fene, valaki betanította a dolgozókat;)
10 munkahely van, 9 munkahelyen emberek, az egyiken meg egy automata fröccsöntő gép;)
óóó, naháááát, néhány nap elteltével a fröccsöntő gép elkezd elállítódni széééépen lassan... a sor végén az ellenőr látja: ez szar, ez nem szar, ez szar, ez nem szar... ez szar, ez is szar, basszus, ez is szar...
mondjam tovább?;)))) és még sehol nincsenek a humán dolgozók!!! nem árulok zsákbamacskát, csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit;))
ha egy akármilyen kis cég kispórolja a minőségBIZTOSÍTÁSI szemléletet az életéből, az gagyi:P
annak köze nincs a minőségi gyártáshoz, vagy szolgáltatáshoz...
és nem is kell mindig külön áldozni erre... (mondjuk 2 fós cégnél;))
számomra a minőség biztosítás egy semmi máshoz nem hasonlítható izgalmas dolog:) najó, hasonlítható:) olyan, mint egy extrém sport:D
erre születni kell:P
Norbosz!
hol lesz ez az előadás? köszi!
mindenkinek szép napot!
rita
ui.: igen, már akartam kérni... beszéljünk magyarul.. ha másért nem, a kedvemért:)
bocs, Holden lkérésére, hogy ne használjak már idegen szavakat, mert ez itt magyarország és a kutya se ért, itt van nem angolul: mission: küldetés, vision: a küldetésnek a látomása szlogen:az a pár szó, amivel a vevővel elhitetik, hogy ez a termék néhány szóval megkülönböztethető mindentől a világon portfolio:"szellemi és anyagi értékállomány" S.w.o.t: s-erőssségek, w-gyengeségek, o- lehetőségek és t-veszélyek elemzése balanced score-card:"egyensúlytartó célrendszertáblázat" manager:olyan ember,aki sokkal többet keres a munkahelyén, mint a dolgozók kaizen,lean: http://kaizen.freeblog.hu. :))) bocs, h
Üdv, én vezetéselméletből tanultam (ez is megint milyen tantárgy!) van a misszió,vízió . mondjuk nem az "auto emotion" vagy a " today, tomorrow"...mert az szlogen(bocs Holden, de az ilyen ámítások a vevőnek szólnak ), a vízió meg mindig valami ilyesmi szokott lenni: az értékteremtő vállalat, a cég, amely a jövőért van, ...meg ehhez hasonló nyakatekert megálmodott megfogalmazások, abból jönnek objektív célkitűzések általában tevékenység-nyereség-meghatározás,nálunk magyaréknál portfolio, vagy SWOt analízis végterméke divatos szóval, ott leírják, hogy miben akarnak legek lenni: legjobb minőség, legelső az x piacon, vagy csak piackövető, de y nyereséggel ,meg egyéb nyalánkságok majd nagyon okosok megfogalmazzák az ahhoz vezető startégiákat .Tanultabb cégeknél scorecard szerint,máshol meg azért mert a jóska, aki a marketingmanagerünk, az azt mondja, hogy 2008-ban piacvezetők lehetnénk akár pl a sajtgyártásban is zaireban. a stratégiákat számszerűsítve is leírják a managerek részletesen ,itt szokták beírni a six sigmát is a termelés felé elvárt mérőszámként, meg a minőségbizosítás felé a 100 % qualityt és kap a dolgozó strategy mapet teleírva számmal meg dátummal a főnökétől, ha kap! utána kb. 2 évenként szokták 1.2.3. sorrendben ellenőrizni a hatékonyságot, nyereségességet, meg azt, hogy jó-e a stratégia, dolgozói statisztikák és jelentések feldolgozása /mérőszám összehasonlítása alapján haladva felfelé. ez az elmélet, de nagyon nagy cégeknél ez nagyon lassú folyamat, a szorgos hangya nem is tudja, mi történik körülötte, minek erőltetik rá a kaizent,six sigmát, meg ilyen elvetemült szavakat, meg mi is a lean,jobb esetben ( girhesnek fordítja magyarra) mikor még az ő egyszerű kis napi gondja sem érdekel senkit, hol nyomtatópapír nincs, hol lerohad a hálózat, hol nincs wc papír,de bezzeg jelentést azt kell írni határidőre. na ott a managementnek állandó cselekvési kényszere van (én így hívom) hogy csináljunk már stratégiát, és azzal minden fél évre lekötik magukat, egyből felvesznek 2 embert pluszban maguk alá, mert "stratégiáznak",aztán kezdik elölről, a problémák újra előjönnek és elfogy a nyomtatópapír, lerohad a hálózat, 6 millió dolgozói jelentéstáblázat ott halmozódik az asztalon stb. , pedig mindenki rohadtul igyekszik, de a leant csak emlegetik, nem bírják alkalmazni. Közben a folyosón bazi nagy táblákon idegen nyelven ott lóg a misszió . Én évekig láttam ilyen táblát, rajta : " Küldetésünk: tökéletességre törekedve a leghatékonyabb módon teremtünk jövőt a családoknak", és sajnos évekig voltam ilyen jól fizetett "stratégiamegálmodó manager" is ,aki bele akart fulladni a táblázatokba meg meetingekbe, hogy javítson a hatékonyságon. kis cégeknél hallanak a vezetők mindenféle fogalmakat, dobálóznak vele a dolgozók felé,általában viszont fogalmuk sincs róla, ezért szoktak felvenni jobbára "profi"kat, azok ha nem teszik tönkre a céget, adoptálnak vagy gyorsan hívnak lean/kaizen tanácsadót és jól megélnek belőle. Gyakran meg spórolásból vagy csak primitívségből szenved a dolgozó naponta, évről évre csökkentik a keretét,előírják a 0% hibát, aztán kényszerből a dolgozó valamiféle lean és kaizen megoldás felé sodródik öntudatlanul , hogy megoldja a problémát ha nem akar munkanélküli lenni, vagy lelép és a probléma marad, a kis cég meg becsukhat. na ennyit a bölcsességről, bocs de már annyi munkaadóm volt,nem vagyok már ifjú idealista h
most lehet nem fogsz szeretni, de ha a Minpol az a Minőségpolitika, vagy bármi, ami a "minőség" szóval kezdődik, akkor az nem véletlenül hiányzik a felsorolásból.
A minőség az szerintem a termék vagy a szolgáltatás jellemzője. Ha a célunk az elégedett ügyfél, akkor azt csak nagyon jó minőségű termékkel vagy szolgáltatással tudjuk elérni, ilyen terméket pedig csak jó minőségű, hatékony és gazdaságos folyamatokkal lehet előállítani. Hogy ez miért igényel politikát, azt sosem értettem. hacsak azért nem, hogy hatalmas minőségügyi szervezetek nőjenek ki belőle sok vezetővel.
Bár lehet, hogy csak a rossz tapasztalat beszél belőlem. Mert én rosszul vagyok, ha "minőségbiztosító mérnök" kerül az utamba, mert a minőséget nem biztosítani, hanem előállítani vagy szolgáltatni kell. Azaz bele kell építeni a gyártásba vagy a szolgáltatásba, a fejlesztéstől az értékesítésig. Természetesen kell olyan szakember, aki pl. beszállított alkatrészek vagy a késztermék ellenőrzésével foglalkozik, de az ő munkája az kell, hogy legyen, hogy mindent megtaláljon, ami nem kerülhet a vevőhöz és amit talál, annak az okát mihamarabb (vagy azonnal :) megszüntessék ott, ahol felmerült. Nem pedig mindenféle dokumentációs rendszerek, 8D reportok és különféle IT rendszerek töltögetése... vagy a beszállítók b..szogatása az iróasztal mögül.
Januárban halgattam meg Tóth Csaba László előadását egy lean konferencián.
Tényleg érdekes volt, bár az kimondottan arról szólt, hogyan vezették be a leant a GE-nél.Azért azt hozzáteszem, hogy még érdekesebb volt vele beszélni a konferencia után. Ő is sokat tapasztalt ember....
1. kell egy nagyon hosszú távra szóló un. mission meg vision, amit valami jó szlogennel el lehet adni (mint a feel the difference meg a today, tomorrow, toyota). ilyesmit az ember ritkán változtat, mert a cég erre van építve.
2 kell egy stratégia, ami annak a részletezése, hogy érjük el a vision/mission-t. ezt célszerű időközönként (3-5 év) újra elővenni, aktuális-e még.
3. kellenek a célok, pl. balanced scorecard szerintiek (ez egy 4 szemponttal rendelkező célrendszer: pénzügyi célok, folyamatcélok, vevői célok, szervezeti célok), ami azért balanced, mert a benne levő célok egymásra hatnak, ki vannak egyensúlyozva. Épp ezért mivel a nyereségesség egy pénzügyi cél, a hatékonyság meg egy folyamatcél, itt igazából nins sorrendiség. A lényeg, hogy a vevő elégedettségét nyereségesen, hatékonyan működő folyamatokkal és folyamatosan tanuló, alkalmazkodó szervezettel érjük el.
vagy valami ilyesmi.
asszem. mer én amúgy csak stratégiai kérdésekkel foglalkozom :)
Hát nem egyszerű a kérdésed, és szerintem nem is mindig egymás után meghatározott sorrendben kell művelni ezeket!
Ha minden áron sorrend, akkor a legfontosabb a nyereségellenőrzés.Azután a hatékonyságot nézném meg, és amennyiben szükséges a fejlesztés kitalálnék valamilyen stratégiát, tehát 2.1.3.
De lehetséges az is (sajnos ritka:-( ) hogy felállítunk egy stratégiát, hogy a hatékonyságunk javuljon, ami egyenesen arányos a nyereségnövekedéssel is....
Te hogy látod ezt a helyzetet, ill mit szűrtél le HC-értekezéseiből?
szeretném megkérdezni, hogy szerintetek a helyes sorrend: 1. hatékonyságellenőrzés 2. nyereségellenőrzés 3.stratégiaellenőrzés, vagy 3. 2. 1 esetleg 2.1.3. vagy egyéb variációk, mert azt érzékelem, hogy legtöbbször a sorrendek cserélgetése miatt sokszor a lean és általában a six sigma értelmét veszti (lásd HC blogja)
